首席财务官帮助组织在2021年变得更加敏捷的6种方法 & Beyond

自信的非裔美国男老板在办公室简报会上与不同的团队合作, 重点是混血儿商人首脑会议, 在会议上与同事合作讨论业务想法

2020年给每个人都扔了一个弧线球, 首先是令人震惊的英国退出欧盟, economic uncertainty, negative oil prices, political anxiety, 以及大流行令人窒息的影响. It’s been nothing short of a whirlwind. Despite the events of 2020, Bridgepoint咨询公司正在展望 过去的一切,并采取措施  继续 帮助我们的客户取得成功.

由于去年的情况, 我们看到公司变得难以置信的 被动. While this is sometimes necessary, 我们想讨论一下如何将这种心态转变为一种更积极的方式. 从历史上看,我们看到很多公司都是长期经营的, strategic, 前景允许稳定增长; 然而, 这是正常的 在一个 不再是正常的世界. Today, 我们将 担任首席财务官一职 以及他或她应该如何考虑下一步的发展. 首席财务官们应该如何 评估2020年的事件 并理解它们? What should CFOs be focusing on for 2021?

这场危机显然迫使企业重新评估自己的经营方式,并适应这种新规范. 我们看到一些人比其他人做得更优雅, 拥抱敏捷的思维方式,让自己浮出水面. In this article, 我们将在 上展开cfo应该关注的关键领域,以及他们如何领导自己的团队 成为更加敏捷的组织.

首席财务官在2021年及以后需要评估的6个关键领域是:

  1. Managing Your Workforce
  2. Evaluating Supply Chain and Working Capital Management
  3. Real Estate and CAPEX Management
  4. Technology
  5. Capital Structure
  6. Competitive Landscape

Managing Your Workforce

不用说,大多数企业已经转向远程工作模式. 虽然有些公司很幸运地采取了在家工作的方式, 其他公司则不得不让员工和整个部门暂时休假或永久解雇. As CFOs progress through 2021, 重新评估哪些员工和部门返回将是需要考虑的重要因素. If functions are critical, should you hire back, 或者,这些部门是否可以由外包提供商提供更好的服务? 而雇佣外包供应商可能会要求 溢价, 它有可能使您的组织专注于其核心竞争力,并变得更加敏捷. 稍后,当我们评估房地产和 CAPEX 管理时,将对此进行更多讨论.

CFO Covid Response

在家工作政策对我们看待现代劳动力管理的方式产生了巨大影响. 疫情让我们大开眼界,看到团队在这种环境下的表现, with some executing better than others. As you continue forward, 评估组织管理和调动员工推动结果的能力是一个重要的考虑因素. Historically, 组织已经发现,在 办公室里“看到”员工很舒服, but that could be deceptive. 而不是从看到办公室里的员工中找到安慰, 我们建议强调你的团队每周的结果. 如果你能开始实施 绩效文化, this becomes the norm, 员工知道这是期望. As you look forward to 2021, 一定要培训或建立灵活性,使 成为一支理解期望的适应性员工队伍. With expectations in place, 您可以与一个准备在不稳定的环境中工作的令人难以置信的多才多艺的团队一起完成您的 目标.

评估供应链和营运资金管理

帮助你的组织变得更加敏捷

Bridgepoint咨询公司的管理负责人Michael Johnson 参加了 最近的一次 Gartner Report 调查了74个国家的 近1900名 首席信息官. The findings? 51%的首席信息官报告称,供应速度有所下降, 18%的受访者表示,由于COVID-19大流行,供应商可靠性下降.“ 由于供求关系的变化,这一数据在各个行业都是一致的.

What can we gather from this? 简而言之,大流行迫使首席财务官重新评估其供应链战略. 在COVID之前,公司努力为客户提供服务. 公司知道他们的供应商是谁,知道谁是可靠的, enabling them to satisfy customers. 他们知道他们可以依靠谁,并且对他们的客户群感到满意. In a way, 他们在平衡状态下运作,这使他们能够准确地预测产品的供需, but COVID has completely disrupted this. 新冠肺炎疫情造成了大规模的供应链紊乱. 许多公司的产品和服务面临严重的投入短缺,同时还要应付对其产品需求的急剧波动. 供应链参与者的不确定性进一步加剧了这种不平衡, including customers and suppliers, will survive.

In this uncertain supply chain, 首席财务官需要采取措施优化他们的营运资金, which consists of cash, inventory, AR, and AP. “现金为王”这句话从未像现在这样贴切. 财务主管需要确保每一分钱不仅能保证公司的生存,还能保证主要供应商和客户的生存. On the supply side, 首席财务官实际上可能希望加快对关键供应商的付款,以确保其持续生存,同时与不太重要的供应商谈判延长付款期限. 他们甚至可能推迟向有问题的供应商付款,直到尘埃落定. 同样,在客户方面,首席财务官们也希望有选择性地管理增强现实. 他们可能想要考虑为那些他们预计将度过危机的关键客户提供更优惠的条款,同时可能缩短对更多可疑客户的付款期限,甚至对其他客户转向现金基础. In short, 通过战略性地管理营运资金, 企业不能只保证自己的生存, 但他们也可以帮助确保他们的主要客户和供应商的生存.

如果你是一个努力有效管理库存的组织, 我们强烈建议您与我们联系,以了解如何及时生产实践, risk-based analysis, 其他方法可以帮助您在供应链流程中引入更大的敏捷性. Contact David Bizzaro here or Tommy Hannan here.

Real Estate and CAPEX Management

帮助你的组织变得更加敏捷

房地产仍然是大多数组织的主要支出项目. Yet, 这场大流行病给 许多人带来了独特的挑战和有趣的机会, if not all, organizations today. 在家工作政策 已经 迫使 首席财务官和领导层  重新评估 他们计划如何管理他们的劳动力和房地产 需求. 在我们与组织的持续对话中, 我们发现,当他们准备好让员工 回到办公室, 大多数公司都在考虑减少办公室员工. 许多人甚至在考虑把在办公室工作的比例降低到50%以下. 这是一个令人印象深刻的指标,但是 有很多原因.

Pre-pandemic, 人们认为公司必须在一个受控的环境中为员工提供一个工作空间. 新冠疫情颠覆了这一旧规范, 迫使公司重新思考如何让员工在没有传统工作环境的情况下保持生产力. 尽管远程办公看起来令人望而生畏, 它为成功的公司提供了一个重新配置资本的机会,使其远离传统的房地产投资(例如房地产投资).g.租金、停车、维修、改善租赁权等.)转向其他工具和技术,以在遥远的世界重建一个受控和协作的工作空间.

Food for thought

成功的首席财务官不仅仅考虑COVID对底线的影响, but also how it affects the workforce. 这种重新设想的在家工作环境可以通过提高员工满意度而成为一种竞争优势. From an employee’s perspective, 他们现在可以花更少的时间和金钱在通勤上, have flexible work hours, choose where they want to live and work, 并在工作中感受到更大的赋权感. 随着员工满意度和其他因素,比如潜在的外包影响着你对房地产的决策, there is plenty to evaluate.

Real estate has a very tangible impact on your organization; however, 另一个 领域 我们建议cfo评估 是资本支出(CAPEX). Given the current market, 更频繁地评估和分析你的资本支出是至关重要的,而不是每年一次. While it is a balancing act, 灵活的工作是很重要的 从按年到按季度. With the current market conditions, 季度资本支出预算将使您和您的组织能够随着市场变化而调整, 从而推动您的组织走向更加敏捷的文化.  即使COVID对你的收入和底线产生了负面影响, by more closely managing your CAPEX, 你也许能够实现你的自由现金流目标.

As we move into 2021, 我们认为  房地产 和资本支出 都是首席财务官评估 和微调的机会. 通过在房地产和资本支出方面引入更大的灵活性, 你将能够管理越来越不稳定的商业周期的高峰和低谷.

定义组织所需的技术

帮助你的组织变得更加敏捷

在COVID之前,大多数组织都有一个稳定的长期IT路线图. 他们已经确定了他们想要迁移的系统和工具,并明确关注资本支出, OPEX, 以及这些举措带来的相关好处. 随着政府关门,企业发现自己处于生存模式. 为了保留现金,计划被推迟或取消, 其他项目也因必要而加快了进度, 新的组织应运而生,以适应新常态. 许多公司2020年的IT工作变成了临时修复,以便在远程环境中尽可能地将流程整合在一起.

对于2021年,我们认为首席财务官需要关注三个IT领域:

  1. 在新的业务环境中重新确定IT活动的优先级. 尘埃落定的时间已经过去了. IT不会消失,从长远来看是值得投资的.
  2. 评估一些用于远程操作的临时技术,并确定保留哪些技术, of those, 哪些需要更安全或增强.
  3. 构建一个新的体系结构,使组织能够在新的环境中成长和扩展.

在COVID之前,IT是一个非常孤立的成本中心,提供系统来支持业务. Now more than ever, 作为包含劳动力的战略的一部分,信息技术需要处于前沿和中心位置, supply chain, and working capital, 使之成为一种竞争优势. 随着首席财务官们将资金从房地产等实物资产中解放出来, 他们需要将这些资源转移到在远程环境中增强其业务流程的技术上.

Capital Structure

帮助你的组织变得更加敏捷

大流行病的压力迫使首席财务官重新评估其筹资战略. At the onset of this crisis, each organization had its unique capital structure; however, 对这种结构及其潜力的评估应该持续进行. 在应对大流行挑战方面取得成功的公司是那些尽早、经常与贷款人沟通的公司. 通过与债权人沟通,他们有一个深思熟虑的流动性策略, companies could reassure lenders, putting them at ease.

企业在2020年采取了几种不同的战略, 从公私伙伴关系贷款到根据《盈禾体育》将工资税延期两年的人. Each situation is unique, but we’re optimistic, particularly for small businesses, as SBA loans are up 4% YoY, according to the Denver Business Journal. Moving forward, 对于执行团队来说,探索灵活的资本结构以在动荡的商业周期中保持敏捷性是很重要的.

Competitive Landscape Implications

帮助你的组织变得更加敏捷

Now, nearly a year into our pandemic reality, 在赢家和输家之间已经有了明确的界限. With continued restrictions, 进入2021年,某些行业将面临一场艰苦的战斗, 但这也为新的颠覆性竞争对手进入市场创造了机会. 作为首席财务官,要努力适应我们之前提到的重点领域, 重要的是不要忘记你的竞争环境. With so many changes, from a customer and business standpoint, how should CFOs take advantage of this, and where do they start? There are a few things to consider:

Acquiring Market Share

  • As some competitors fall by the wayside, 企业应该评估是否有机会获得落后的市场份额. In theory, the answer to this should be yes; there is room to gain market share. 确定这个机会是什么,以及你的公司如何在这个领域取得进步.

Acquisition Strategy

  • 如果有竞争对手在危机中元气大伤, 首席财务官们是否应该考虑采取收购策略来吸收关键业务? If this is the case, 我们建议咨询并购顾问,以帮助权衡这种方法的利弊. 虽然以高价迅速吸收竞争似乎很有吸引力, 在实施这一战略之前,需要审查许多复杂情况和准备工作.

Exit or Sell Assessment

  • On the flip side of the conversation, 有些公司在疫情期间取得了相当大的成功,它们可能会考虑成为收购目标. 在最近与私人股本公司的讨论中, 我们了解到,健康的公司能够获得比危机前更高的市盈率. If it makes sense, 也许是时候评估退出策略,并利用更高的售价了.

评估你的竞争对手和你现有的位置应该是一个持续的努力, but with so much change so quickly, 我们建议采取额外措施随时了解情况. Now that we have entered 2021, 我们建议首席财务官们与私人股本公司和投资银行建立更多的关系. 私募股权公司和投资银行通常对你的市场有更深刻的见解. 这些关系将帮助你掌握市场信息,并利用可能出现的机会.

Summary

几乎所有人进入2020年都遵循了他们在2019年底特许的课程, completely unaware of the looming storm. 当去年年初大流行病爆发时, 每个人都被迫封闭舱口,进入生存模式. By the summer, 很明显,哪些船经受住了风暴, which were bailing water, 它们躺在新冠海的底部. Regardless of their current state, 几乎所有的船只都被迫改道,并被迫评估它们的适航性,并租了一条新航线. 现在暴风雨已经开始平息了, 首席财务官应该花一些时间来评估其组织的六个关键领域,以使其更具可操作性. 通过在劳动力中引入更大的敏捷性, Real Estate/CapEx, Supply Chain/Working Capital, Technology, 资本结构和竞争格局的影响, 2021年及以后,企业将更有能力驾驭新的虚拟世界.

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